Le mot d’origine anglo-saxon est « Interim Management » ; il est traduit en « Management de transition » ou « Interim Management » ; mais ces deux termes concernent le même métier, les mêmes missions.

Voici les éléments clés à retenir du profil du manager de transition en 2015 *:

• Les postes (et les missions) concernent des cadres supérieurs ou des cadres dirigeants
• La rémunération attendue est supérieure à 50 k€ par an.
• Le manager de transition n’est pas là pour « apprendre un métier » mais pour vendre son savoir-faire et résoudre des problématiques sur lesquelles il est déjà intervenu.
• Le manageur de transition doit faire ses preuves rapidement, souvent en moins de 10 jours.
• Il entretient un réseau puissant et des intervenants potentiels pour l’épauler dans ses missions.
• Il a une forte capacité d’adaptation et répond à une triple exigence : « Mobilité, Expérience, Relationnel ».
• Le manager de transition est « indépendant » des politiques internes de l’entreprise cliente, il ne cherche pas à se faire embaucher ; il souhaite accomplir ses objectifs, sa mission, dans le temps imparti (3,6 ou 12 mois).

L’analyse de l’équipe RH Solutions Paris :

« Le portage salarial constitue une solution souple pour la mise en œuvre rapide de missions d’experts de haut niveau : dans les situations d’urgence ou de transformation de l’entreprise, le manager de transition doit affronter des problématiques déterminantes pour l’entreprise. Il doit rester concentré sur sa mission et être dégagé de toutes les démarches administratives et de gestion commerciale. Le portage salarial répond à ces exigences ».

* Synthèse issue de la chronique sur la transition professionnelle  animée par Mireille Garolla du Cabinet de conseil en ressources humaines Group’3 -site : Le village de la Justice (http://www.village-justice.com)-.  Le lundi 16 février 2015 elle a reçu Thierry Grimaux du cabinet Valtus, N°1 en France dans le secteur du management de transition.
« Le management de transition, réalité économique ou fausse bonne idée ? »

Lire également sur le même sujet :
« Manager de transition, un métier qui ne connait pas la crise« 

Comment ne pas tomber dans ce piège ?

Il faut se dire que, dans toute négociation, quel que soit l’acheteur, il y a forcément des objections. C’est inévitable, car elles font partie intégrante du processus de négociation. Même si elles restent parfois de pure forme.

Etre conscient de cela permet de voir les choses avec du recul et de ne pas se focaliser d’emblée sur la question du prix.

Il faut aussi avoir à l’esprit que les objections ne sont pas forcément négatives. Au contraire, elles dénotent de l’intérêt. Lorsqu’on se contente de vous écouter débiter poliment votre argumentaire sans réagir, c’est mauvais signe.

Pour simplifier les choses, pourquoi ne pas surestimer son tarif, quitte à consentir ensuite un rabais au client pour retomber sur ses pieds ?

C’est un calcul à courte vue. Le tarif d’un consultant reflète sa valeur sur le marché. Si l’on accepte de baisser son prix, on se dévalorise implicitement aux yeux du client. Il est bien plus payant de fixer son prix de manière juste et équitable, puis de le défendre. C’est un gage de crédibilité.

Quitte à prendre le risque de passer à côté d’un contrat dont on aurait pourtant grand besoin ?

Cette règle de conduite n’exclut pas une certaine souplesse. Un jeune consultant qui débute peut avoir intérêt à consentir un effort tarifaire pour remporter une mission et conforter son démarrage. Idem pour un consultant, à qui il manque quelques jours de facturation pour boucler son objectif de chiffre d’affaires annuel, s’il n’a rien d’autre à se mettre sous la dent.

Cependant, et il est important de le rappeler, si l’on fait une concession tarifaire, il faut toujours obtenir une contrepartie. Par exemple, en rabotant la durée de la mission, ou en demandant un paiement comptant plutôt qu’à 30 ou 60 jours, voire un accord d’intention pour une mission ultérieure. Enfin, il faut bien faire comprendre au client qu’on lui consent une faveur. Trop de consultants l’oublient, ce qui les pénalise par la suite.

Sur quels arguments peut-on s’appuyer pour justifier son prix et le défendre ?

Ce ne sont pas les bonnes raisons qui manquent. Mais pour cela, encore faut-il savoir écouter son client, pour trouver des points d’accroche à même de contrer ses objections. Lorsqu’ils sont en situation, les consultants n’ont pas toujours ce réflexe. En étant attentif, on peut pourtant trouver de nombreux arguments.

Votre client vous dit que vous êtes trop cher ? Demandez-lui par rapport à qui et à quelle prestation, pour mieux vous démarquer de vos concurrents.

Il est pressé, et veut quelqu’un en urgence ? Vous pouvez vous rendre disponible rapidement, mais cela a un prix.

Il recherche un ingénieur capable de parler allemand ? Vous avez cette double compétence, mais forcément cela se paie.

Quand faut-il aborder la question du prix ?

Toujours à la fin de l’entretien. Avant d’attaquer ce sujet, il faut laisser le temps au client de formuler son besoin, puis dérouler soi-même le contenu de sa prestation, pour que chacun ait toutes les informations en main, avant d’aborder la question du prix. Si l’on vous pousse malgré tout sur ce terrain, répondez simplement : « Le prix ? Je vais y venir, mais d’abord, permettez-moi de vous vous expliquer ce que je vais faire pour vous ».

N’oubliez pas : durant toute la négociation, c’est vous qui devez garder la main, et décider à quel moment vous allez parler argent, de manière à pouvoir positionner vos pions au mieux de vos intérêts.

RH Solutions / Décembre 2015 /Thibault Bertrand